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美团简史:八年与八个关键词

现在的美团,已经撕掉了团购起家的标签,逐渐扩展到餐饮外卖、酒店旅游、出行、新零售等领域,处于无边界扩张的状态。竞争对手也早已从百团大战,升级为阿里、携程等巨头。

进入二级市场之后,美团点评的发展会越来越透明。按照CEO王兴所宣称的计划,美团点评将要对标亚马逊,成为一个Food+Platform的超级平台,覆盖online-offline的整个消费周期。

从2010年创立美团直至今日,回顾这八年,美团点评的每一年都有一个关键词。

2010年:再创业  

在等待饭否归来的日子,王兴另起项目做了美团网。

美团上线推出的第一个产品是梵雅葡萄酒品尝套餐。当年3月4日,这个套餐吸引了79人购买,销售额接近4000元。

王兴把自己的新项目定位为新型团购网站,至大的特点是每天只卖一件商品,一周只上七个单,涉及吃喝玩乐各个方面,且折扣很大。

不过王兴没能逃出Copy to China的评价。与校内网、饭否一样,美团被媒体形容为外国产品的山寨:从盈利模式,到功能规划与页面设计,均复刻了明星创业公司Groupon。Groupon是2008年金融危机后国外最受关注的创业公司,彼时在两年内就能从一级市场募资10亿美元。

后来王兴告诉腾讯的记者,自己并没有花太多时间研究(团购模式),而是凭直觉判断觉得可行,过去的校内、海内、饭否如是,美团亦如是。

但实际上,他在2009年底准备做美团网的时候,就在内部阐述了“四纵三横”的理论:四纵是信息(如门户)、沟通互动(如IM、E-mail)、娱乐(如游戏)、商务(包括B2B、B2C、C2C、购物搜索),“三横”则是搜索、社会化网络和移动互联网。

“四纵”和“三横”都可以独立发展,但每过五年,它们的融合就会产生新的互联网增长点。

美团则是社交化网络与电子商务的交集。王兴说这个交集的本质像淘宝,聚合买家和卖家的需求,低成本、高效率 ,美妙之处是把营销和销售很好地结合在一起。

此前,王兴一直在关注互联网营销模式发展,第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业;第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,几万块钱就能买关键词做广告。

两者之后,王兴发现还有一类商家被漏掉了:没有经济实力在门户网站、搜索引擎做广告,却一直有推广需求的本地中小企业。团购的互联网推广模式能够直接帮助他们带来交易,属于完全的按照效果付费。

照这个模式,美团在商家拿到三折、两折,甚至低于一折的优惠,消费者到美团网购买,美团网返美团券给消费者,消费者消费后,商家拿着美团券到美团网结账。

本质上,团购帮商家宣传,节省下来的广告成本,一部分让利给消费者,一部分变成商家的利润,剩下的就是美团的利益。

美团上线后不久,王兴就接到了红杉中国的电话。这是他第一次见到沈南鹏,发现沈南鹏对这种商业模式有很清晰的看法。年底,美团获得红杉资本的1200万美元A轮融资,后者是美团当时的投资人。

在Groupon的巨大光环下,竞争随之而来。3月14日,窝窝团上线,3月15日,F团上线;3月16日,拉手网上线……6月,国内的团购网站已经超过了2000家,至高峰时期,市场上有5000家。7月,当美团每月流水超过500万时,腾讯也上线了QQ团购网,王兴如坐针毡地发问,“有什么业务是腾讯不做的吗?” 腾讯也许会迟到,但永远不会缺席。

实际上,要复制团购模式没有一点门槛,但需要很强的执行力和线下推广能力。当时整个团购行业都在各个城市招聘员工、组建团队,寻找餐饮、KTV、电影等线下生活服务类商家合作。

初期,美团网就在内部讨论过直营和代理的两种扩张策略——直营一年只能开6个站,太慢了,所以除了上海,美团其他站点都是由代理商发展起来的。与此同时,美团也在收编其他本地的小型团购网站作为分站。

千团大战很快让美团感受到了竞争的压力,拉手网不断融资,计划要短期内覆盖200个城市,流量超过了美团。

激烈的竞争让团购网站毛利率迅速下滑,代理商同样感受到了压力,美团鉴于代理商素质良莠不齐,开始从代理商模式转为直营,同时加速开站。

团购行业越来越热,期间有记者问王兴,有没有担心过美团网会像饭否那样?王兴说,不会。美团网是一件特别和谐的事业,可以带来实惠,刺激消费,扩大内需。

 2011年:冬天  


谁都没有料到,团购的从热转冷,不过短短一年时间。

2011年,团购已成为互联网最热门的创业领域,各家网站一边比拼资本的力量,一边迅速跑马圈里开设分站。

2月,美团网开站20多个,3月底开站40个城市,5月美团分站数量100个,为了完成激进的开站计划,美团一直大肆招兵买马。当时,王兴还公布了一个统计数据:平均一个人一年大概团购6次,一次大概50块钱。

不过这一时期的美团,在资金和市场份额上都并非领头者。2011年1月,市场上共有团购网站1728家,行业淘汰的速度很快,每天还有数十家新公司入场。

一方面,他们在团购行业发起广告大战,疯狂在线下投放广告——团宝网全年投放5. 5亿元,糯米网投放2亿元,大众点评投放3亿~4亿元;另一方面,为了争取更商户合作,团购行业开始做预付包销,预付一笔款给商家,让商家将优惠单子投放到自己网站上,这对美团的销售影响很大。

此时,美团的竞争对手弹药也相当充足。公开资料显示,4月,大众点评网完成C轮1亿美元融资用于团购;5月,窝窝团在行业迅速挖人崛起;而拉手网三轮融资共拿到1.6亿美元。

但王兴没有与同行比激进。校内网资金链断裂加上错过融资而卖给陈一舟的教训,让王兴刻骨铭心,所以美团并没有参与广告大战,而是把重心倾向网络营销,也没有迅速跟进预付报销的合作方式,谨慎处理现金流和控制风险。

这个时期的美团资金花在开发移动端与其他系统,包括与美团团购产品融合的LBS产品以及商家管理系统CRM 、MIS系统等IT系统,用以减少销售管理和人力成本。王兴的判断是,疯狂烧钱不理性,竞争不能持续太久,团购资本市场的冬天要到了。

融资窗口从6月份开始逐渐关闭,团购网站融资越来越难。7月,变成了团购领域的分水岭,

王慧文认为,冬天是国际资本市场的大环境不好,以及国内团购网站前期烧钱过度所致,未来的团购行业只有两三家可以生存;王兴认为,团购网站最终能否立足,最关键的是产品质量和用户体验,它们永远无法靠有钱赢得胜利,因为腾讯和百度更有钱。

当时,美团完成B轮融资,5000万美元到账,王兴干了一件前所未有的事,公示账户上6200万美元,证明自己能挺过可能长达两年的资本冰冻期。

这也是美团和阿里的蜜月期,该轮融资的领投方是阿里。入股之后,阿里对美团的快速崛起起了很大作用,尤其是阿里系的干嘉伟进入美团,负责供应链管理、销售部等业务管理。他一边调整美团的销售团队组织架构,一边制定销售管理制度,美团销售团队的城市经理基本都经历了换血。

再看向市场,大部分快速崛起的团购网站正在过冬:窝窝团很快开始裁员,10月拉手网开始收缩,后又被举报财务造假等问题使得上市计划搁浅,其他同样依靠资本催肥的团购网站,也开始大规模裁员、拖欠商家账款。

这时,美团网再次召开城市经理大会,动员反击,地推员工加班加点拜访商家上单子,其迅速反超对手成为行业第一。

年底,美团网开始实施全员持股计划。11月1日之前签署劳动合同满6个月且当前在职的正式员工,可拥有第一期期权发放资格,期权发放的数量为每人500股,每股行权价为0.96美元,按照四年时间兑现。

2011年,美团销售额14. 5亿,比2010年翻了10倍,但总体还没有赢利。

王兴总结,在2011年上上下下“城头变幻大王旗”,美团始终坚持目标策略,扎扎实实干该干的事,终于确立了第一名的地位。王慧文的说法更加直接:“不是因为我们做得有多好,而是对手做得太烂。”

王兴还发现,服务的电子商务规模和商品的电子商务规模同样庞大,至于是叫团购、O2O、还是本地服务商城,并不是那么重要。

期间,王兴在采访中开始提到《有限和无限的游戏》对他的影响,每隔一段时间他就要再看一遍。

2012年:上岸 、2013年:020、2014年:巨头、2015年:合并、2016年:调整、2017年:边界、2018年:上市

经历了校内外和饭否的遗憾,王兴终于将美团点评带到上市。

2017年底起,美团点评的上市传闻就不断出现。当时路透社称其考虑2018年在美国进行IPO,3月时,路透社确认称美团点评已选择美银美林、高盛和摩根士丹利,为赴港IPO做准备,预计最早今年晚些时候完成上市。

这时的美团点评被王兴总结为:作为生活服务电商平台,已经覆盖全国700万商家中的接近500万家,覆盖餐饮外卖、打车、电影票、酒店、门票、亲子、KTV等200个品类。

4月,美团的边界再次扩张,摩拜股东会议表决通过了美团点评收购案,不仅弥补了作为网约车市场后入局玩家的不利局面,也给资本讲了新的故事。另外,无人配送计划也在同时上线试运营,将在明年全面落地。

期间,王兴接受了the information的采访,报道称这是他在2015年以来首次接受西方媒体采访。

王兴似乎能更明白的解释自己了。他再次对标亚马逊,用它来解释美团在做的事:看起来美团好像做了很多,但实际上只做了一件事,用户可以从亚马逊或阿里巴巴的淘宝买到很多东西,但它们只是电子商务平台,只适用于实体商品,而美团是一个提供服务的电子商务平台。

王兴说他仔细观察所有垂直领域后发现,他们总会在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户,基本上就是同一群人。他的目标是将用户群体扩大一倍,跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐,并不会被财力雄厚的竞争对手所吓倒。

此刻,外部的资本市场的环境已经发生变化,一级市场募资融资困难,国内互联网行业出现一波赴港上市潮,他们期望赶在市场更坏之前“上岸”。

6月,美团点评正式披露招股书。进入二级市场后,美团点评的发展会越来越透明。

截至2017年底,美团总交易额为3570亿元,整体收入为339亿,经调整净亏损28亿元;业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中,2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元,到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

在股权结构方面,王兴持股11.4386%,穆荣均持股2.5141%,王慧文持股0.7264%。腾讯为第一大股东,持股20.1363%,红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。

美团称,将用募集的资金升级技术并提升研发能力,开发新服务及产品,选择地进行收购或投资与业务互补并符合策略的资产及业务,和用作营运资金及一般企业用途。

但不确定性还很大。美团仍在持续亏损,并面对着大量尚未结束的战争,团购、外卖、酒店、旅游、民宿、生鲜均在正面迎敌,而对手是阿里、携程、滴滴等同样凶猛的巨头。

美团想要像亚马逊一样,在高效率、低毛利的情况下,以大规模的运营构建护城河和超级平台。

看好美团点评的投资人认可其成为超级平台的潜力,凭借在餐饮外卖领域覆盖的用户、商家,进入其他高毛利消费领域,交叉销售形成规模效应。

王兴在路演中称,美团作为至大的餐饮外卖平台,以Food+Platform为战略核心,通过一个平台支撑多品类的业务,实现在各品类之间的交叉营销,实现了完整的online-offline闭环:即通过吃来吸引和保留用户,高频带低频,延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类,覆盖整个消费周期。

而要顺利完成整个超级平台的目标,上市,也只是一个新的开始。


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