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一家餐饮企业失败的本质是什么?

餐饮每年这么多失败的案例,这些现象背后有没有一些相同的规律?


这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点,分享给大家希望能给到各位看官一些启发。


300万去做一个1000万的事,成功率只能有30%


简单解释,就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源,去投向到一个不确定的未来市场,从而创造出更大经济或社会价值的过程。


所以, 创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断,统筹调度和整合手上的资源,选择合适的策略和权重往市场投放,从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。


所以说, 企业的成败,本质原因就是资源配置上出了问题。


为什么?


如果你用300万去做一个1000万的事,那么成功的概率是多少呢?可能只有30%;如果你用300万去做一个200万的事,成功的可能概率则无限接近100%。


因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力,一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。


第二种价值链才是肌肉式,能抗击打。


第二种情况才是可持续的复利发展模式。


所以说,省钱的人都是没出息。


庙算,算什么?


就是在决定是否开战之前,在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比,计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢,我就不打。靠等待和忍耐,深挖洞广积粮,缓称王。


“十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能守之,不若则能避之“。


所以,真正的名将都是没有故事的,只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多,小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。


答案肯定不是的。


所谓创业机会,就是你用不同的视角看待这个社会,你看到了一些问题的本质,看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到,并且你愿意付诸行动,最终能把他创造出来。


而是要为社会,为行业创造新的增量。这样才能双赢。


这取决于你对市场变化的捕捉判断能力,消费者需求变化的分析能力,和资源组合能力。

所以,当你打算做一件事,或者提出一个方案,要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样,第二步会怎么样,做出全面的利弊分析。


商场博弈的关键就在于,有人能往后看一步,有人能看五步,而有人不往后看,只往之前看。之前只有“道理”,没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。


2


好了,即使方向正确,资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗?


为什么?


怎么把仅有的资源配置在关键动作上,才是效益最大化的根本原因。

比如,巴奴认为产品才是最重要的,所以他的资源配置的权重,压倒性投放在技术研发和食材供应链上。


比如,乐凯撒榴莲披萨认为,人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配,不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。


即使强大如乔布斯,接手苹果之所以能逆袭,就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上,其他的几乎全部外包。


否则给再多资源,你如果眉毛胡子一把抓,或者把资源配置到低价值回报的地方,基本都是打水漂。


那么主力客群的配置少了,边缘客群的配置多了,门店自然获客能力就差。


比如,热销产品的配置低了,滞销产品的配置高了,即使采购再豪华的设备也是白费。


比如,对顾客有价值的地方配置少了,顾客无感知的地方配置多了,天天再辛苦也是自嗨。


我认为还是不够的。


比如,我们看到很多店在一家的时候很火,你会说他方向对了,资源配置的合理,形成了一个好的闭环。


因为之前成功的核心资源,只是老板鞠躬尽瘁,房租便宜,吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源,并不具备复制的能力。


还一个原因就是,一两家店所覆盖的市场面,和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度,深度和广度是完全不同的。

总结一下,其实就是四点。


1.方向要正确


3.要有超配思维


那么,为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢?


除此之外,很多决断失误大概还有下面这三个因素。


1.看不深,认知水平过低导致商业分析能力差。


3.看不清,没有更高一层的全局观。


一件事情的结果是由什么决定的?


行为由什么决定的?


那人的决策靠什么来支配的?


那思维靠什么来影响的?


一个人认知水平过低,思考问题就会肤浅,做出的决策质量就会过低。


猎豹的付盛提出过一个认知四段论。


知道自己不知道。


知道自己知道。


因为都是在现象层面看问题,自然商业分析能力差。


商业的本质是什么?


企业经营的核心竞争力,是你满足了哪些人群未被完全满足,并且具备长期核心竞争力的部分。


如果你都不知道自己提供的独特价值是什么,那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了,甚至到最后都不知道自己是如何死的。

当人们极度渴望成功时,就会下意识地将自己手上的资源,用到能马上带来成绩的行动上,而那些他们曾认为最重要的事情上,他们分配的资源却越来越少。


我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势,其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。


卤鹅火了,又想干卤鹅。

最后很可能是什么都想做,又什么都做不好,基本上都是一两家、两三家的小规模,根本没有机会做大。


之所以资源分散多线出击,本质上就是耐不住寂寞,受不了诱惑,看不远,只考虑当下。


当然不排除一些,或者”只缘身在此山中,当局者迷的因素”,所以要有从外部来看内部的能力,以防自己掉入决策方向的误区。


但这些果,也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。


什么叫全局战略意识?


其次,“战略”这个词被很多”专家”给用烂了,都快用成一个贬义词了。


这不是战略,这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。


很多专家制定战略,是一本罗列厚厚的七大战略,十二大规划,五十个步骤,135个工作计划。


还有一些定完战略之后都要说一句,这个战略很好,但怎么落地?实际上,当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。


什么是战略,战略不是规划你未来打算做什么,是规划你当下做什么才有未来。


是纲举目张,把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现,将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略,九大规划,五十大步骤,它或许只是需要产品创新,或者策略调整。


3


下面再分享一个我们定战略的方法论吧。


五看,看什么?


一看:行业趋势


三看:竞争对手优劣势


五看:市场机会点


看官方数据,看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长,就是朝阳行业,低于则是衰退行业,平衡则是成熟行业。


看消费数据背后的机会,看消费者的认知,看消费者的购买顾虑,看消费者的消费习性,看消费者购买行为背后的动机,动机背后的需求。


看他的优劣势,避开他的优势,打他的劣势。孙子兵法讲虚实,一个企业也是一样,他在一个地方实就会在另一个地方虚,样样都实则样样都虚。


把企业自身这台机器拆开来,从上到下每一个系统逐一摸查,资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板,把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。


把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看,从品类发展的趋势看;其次要跳出商圈看商圈,跳出城市看城市,跳出品类看品类,结合消费者需求这个原点来看。

定战略方法论之“三定”:


第二,定核心策略


什么是战略制高点?


什么是核心策略?


就是如果只出一刀,这一刀能不能捅出血,如果只开一枪,这一枪有没有打到敌人的炸药包上。


就是根据战略目标进行运营分解,把所有的任务分解给企业各个系统,让企业的所有资源配置能够协同聚焦,上下一心。以终为始,服务最终目的。


最后:


失败的本质原因,是把有限的,宝贵的,人财物等资源配置到那些不能形成竞争力,以及消费者根本无感知的地方,一而再又再而三地支出大于收入。


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